Et Pourquoi la "Livraison" n'est pas la Ligne d'Arrivée
Écrit par Teresa Tso
Après avoir passé plus de 17 ans à aider les organisations à transformer leurs affaires et opérations, suivi de quelques années intensives du côté client, je suis retournée au conseil avec une perspective fondamentalement différente sur ce que signifie vraiment une livraison réussie.
Ce n'est pas juste un autre virage de carrière. C'est une réinvention de la façon dont le conseil devrait fonctionner lorsque vous avez expérimenté les deux côtés : les promesses faites dans les salles de conseil et les réalités de la mise en œuvre sur le terrain.
C'est pourquoi rejoindre le Groupe Consultatif Jarvis semble être plus qu'un nouveau rôle. Cela ressemble à une alchimie. J'ai trouvé un partenaire qui voit le conseil comme moi : un investissement à long terme dans le succès du client, pas une simple remise rapide. Ensemble, nous nous concentrons sur le faire correctement - du jour un au jour deux *, et au-delà.
*Par jour deux, je fais référence à la période après que l'équipe de consultation ait bouclé et soit partie - lorsque l'équipe interne est laissée pour absorber, gérer et faire évoluer tout ce qui a été livré.
La Vue de Chaque Côté de la Table
Au fil des ans, j'ai travaillé sur des projets de toutes tailles : des améliorations de processus ciblées aux programmes de transformation de 18 millions de dollars, à travers des industries comme les télécommunications, le secteur public et les services financiers. Quand je dirigeais la gestion de programme pour un projet de services financiers de 18 millions de dollars avec plus de 200 ressources à travers sept flux de travail, je pensais que le succès signifiait atteindre des jalons, gérer des budgets, et livrer selon le périmètre. Le client nous donnait son accord, nous célébrions, et nous passions à l'engagement suivant. Le manuel classique du conseil.
Mais en étant du côté client, dirigeant l'équipe des opérations et gérant plus de 12 plates-formes RH, y compris les données des employés pour une organisation de 9000 employés, j'ai vécu la dure réalité de ce qui se passe après le départ des consultants. J'ai vécu les défis du « Jour 2 » que la plupart des équipes de conseil ne voient jamais.
Dans un cas, une équipe de consultants a livré une solution qui semblait solide en surface mais ne tenait pas dans notre environnement en direct. Mon équipe a dû intervenir, rétablir le code, et reconstruire des parties de la solution juste pour stabiliser les opérations. Cela a nécessité du temps, des ressources, et des efforts que nous n'avions pas prévus, tout ça parce que ce qui avait été livré n'était pas conçu pour fonctionner dans le contexte réel de nos systèmes et de nos équipes.
La vérité cruelle ? La plupart des missions de conseil optimisent pour le succès du projet, pas le succès du client. Et il y a une énorme différence entre les deux.
Pourquoi le Succès à Long Terme du Client doit être l'Étoile Polaire
Le conseil traditionnel fonctionne sur un désalignement fondamental : les consultants sont incités à livrer des projets, tandis que les clients ont besoin de résultats durables. Cela crée ce que certains appellent la « fallacie du transfert » - la croyance que l'implémentation réussie équivaut à une transformation réussie.
Durant mon temps côté client, j'ai réalisé que les partenaires en conseil les plus précieux n'étaient pas ceux qui livraient des démarrages parfaits. C'étaient ceux qui comprenaient que notre entreprise évoluerait, que nos employés résisteraient, et que notre technologie aurait besoin d'une optimisation continue. Ils concevaient des solutions avec la durabilité à l'esprit, pas seulement la perfection technique.
La différence est devenue limpide quand je l'ai vécue moi-même. Les consultants qui réussissaient à long terme étaient ceux qui posaient des questions inconfortables :
Quel est le véritable budget du client ?
Quelle valeur commerciale ce projet apportera-t-il ?
Quel problème résolvons-nous réellement ?
L'équipe de conseil peut-elle réellement résoudre nos problèmes et transférer les connaissances dont nous avons besoin pour maintenir la solution ?
Ce n'étaient pas des risques de projet. C'étaient des réalités commerciales. Et les adresser nécessitait de penser bien au-delà des limites traditionnelles des projets.
Ce Que "Faire Ça Correctement" Signifie Vraiment (Du Moins pour Moi)
"Faire ça correctement" ne concerne pas la documentation parfaite ou la livraison technique irréprochable. Il s'agit de construire une préparation organisationnelle pour la vie après la mise en production.
Au cours de mes 17+ années dans le conseil, j'ai mené des initiatives d'optimisation des processus qui ont impacté plus de 1 000 ressources et ont généré des économies significatives. Ces mesures semblaient impressionnantes dans les résultats de projet, mais ce qui comptait plus était de savoir si ces améliorations persistaient. Est-ce que les solutions mises en œuvre étaient encore utilisées et continuellement améliorées plus tard ? Les économies étaient-elles durables, ou simplement des gains temporaires sur papier ? Et peut-être le plus important : le client avait-il la capacité interne, la structure et la propriété nécessaires pour continuer à faire fonctionner ce que nous avions construit une fois que nous étions partis ?
Du côté client, j'ai appris qu'une transformation durable nécessite trois éléments critiques que la plupart des engagements de conseil manquent :
1. Transfert de Capacité, Pas Seulement Transfert de Connaissances
Le transfert traditionnel de connaissances implique des remises de documentation et des sessions de formation. Un véritable transfert de capacité signifie que l'équipe client ne peut pas seulement opérer votre solution - elle peut l'évoluer. Elle comprend le pourquoi derrière le quoi, afin qu'elle puisse apporter des améliorations continues et des modifications lorsque les besoins commerciaux changent.
Quand j'étais du côté client, les partenaires les plus précieux étaient ceux qui nous apprenaient à pêcher, pas seulement à livrer le poisson.
2. Commencer avec la Fin à l'Esprit
J'ai vu trop de projets échouer parce que les personnes qui finiraient par les soutenir et les opérer n'étaient pas impliquées assez tôt. Quand les équipes ne comprennent pas comment une nouvelle solution affectera leur travail quotidien (ou pire, quand elles sentent qu'elle leur est imposée sans contexte), l'adoption en souffre.
C'est pourquoi l'alignement avec les utilisateurs finaux et les équipes de support doit commencer dès le premier jour. Cela signifie les inclure dans le processus tôt, leur donner de la visibilité sur l'évolution de la solution, et s'assurer qu'ils ont la possibilité de la façonner quand c'est approprié. Cela signifie concevoir avec eux, pas seulement pour eux, afin que quand le démarrage arrive, ils soient non seulement prêts, mais qu'ils soient investis.
3. Préparation Organisationnelle pour le Jour Deux
Avant de proposer une solution, l'une des questions les plus souvent négligées (mais essentielles) est : L'organisation est-elle vraiment prête pour ce changement ? Ce n'est pas à propos de la gestion du changement au sens traditionnel. C'est une vérification de l'état de préparation pratique qui englobe tout le paysage des parties prenantes.
Les bonnes équipes (opérations, support, et utilisateurs finaux) sont-elles prêtes à absorber le changement ? L'organisation a-t-elle le temps, la capacité, et l'engagement nécessaire pour adopter, maintenir, et faire évoluer ce que nous sommes sur le point de livrer ? Introduisons-nous cette transformation à un moment où l'entreprise peut réellement gérer la perturbation ?
Si la réponse à "Peuvent-ils vivre avec cela et prospérer avec ça ?" n'est pas claire, nous ne sommes pas prêts à aller de l'avant.
La Réalité du Jour 2 : Où la Plupart des Consultations Échouent
"Jour 2" est un raccourci de l'industrie pour désigner le jour après la mise en production, lorsque l'équipe de projet se dissout et que le client assume la pleine responsabilité. C'est là où la plupart des initiatives de transformation prospèrent ou se dégradent lentement.
Ayant vécu d'innombrables Jours 2, je peux vous dire que les organisations qui réussissent partagent des caractéristiques communes :
Des champions internes qui comprennent non seulement comment cela fonctionne, mais pourquoi cela a été conçu ainsi. Ce sont eux qui étaient présents du début à la fin.
Des structures pour l'amélioration continue
Les équipes internes ayant la capacité de soutenir le projet et le déploiement avec une responsabilité claire
Les bonnes compétences internes - nécessitant parfois de nouveaux rôles ou équipes.
Des sponsors d'affaires qui comprennent que leur rôle commence à la mise en production, et ne se termine pas là.
Les cabinets de conseil qui comprennent cette réalité conçoivent leurs engagements différemment. Ils mesurent le succès par les résultats à six et douze mois, et non seulement par les métriques de mise en production.
Aligner les Équipes de Conseil avec la Réalité Interne
Une de mes plus grandes révélations du côté client a été la manière dont les équipes internes et les équipes de conseil perçoivent le risque, le succès et les délais de manière différente.
Les équipes de conseil optimisent la livraison de projet dans des paramètres définis. Les équipes internes vivent indéfiniment avec les conséquences de ces décisions. Cette différence fondamentale crée une tension persistante que la plupart des engagements ne résolvent jamais correctement.
D'après mon expérience, les partenariats de conseil les plus réussis étaient ceux qui s'intégraient véritablement avec nos équipes internes - non seulement pendant la collecte des exigences, mais tout au long de la livraison et de la transition. Les consultants assistaient à nos réunions du personnel, participaient à notre planification stratégique, et comprenaient notre politique interne et nos contraintes de ressources.
Cette intégration a révélé des insights critiques que les perspectives uniquement externes manquent :
Les équipes internes ont des priorités concurrentes qui ne s'arrêtent pas pour les initiatives de transformation. Les approches de conseil réussies prennent en compte cette réalité, en construisant des plans de mise en œuvre qui fonctionnent dans les contraintes organisationnelles existantes.
Les équipes internes ont une connaissance institutionnelle souvent négligée mais toujours critique. Les meilleurs consultants ne se contentent pas de rassembler des exigences - ils comprennent le contexte historique des processus actuels et les sensibilités politiques autour des changements proposés.
Les équipes internes vivront avec des solutions sous-optimales bien plus longtemps qu'elles ne vivront avec des solutions qu'elles ne peuvent pas comprendre ou maintenir. Parfois, la solution techniquement supérieure est le mauvais choix stratégique.
Construire des Organisations qui Prospèrent Après la Transformation
La mesure ultime du succès d'un conseil n'est pas ce qui est livré, mais ce que l'organisation peut accomplir de manière autonome par la suite.
Durant mon temps à gérer des initiatives de transformation d'entreprise dans le secteur des télécommunications, des services financiers et des clients du secteur public, j'ai appris qu'une transformation durable nécessite de développer trois capacités fondamentales au sein des organisations clientes :
Capacité Adaptative
Les organisations ont besoin de la capacité de modifier les solutions à mesure que les besoins commerciaux évoluent. Cela nécessite plus que de la documentation technique. Cela nécessite de comprendre les principes de conception derrière les solutions afin que les équipes internes puissent apporter des modifications intelligentes.
Dans certains de mes projets, le livrable le plus précieux n'était pas les nouveaux flux de processus ou la configuration technologique. C'était le cadre de prise de décision qui aide à évaluer les changements futurs et les améliorations.
Capacité de Conseil Interne
Les meilleurs clients développent des compétences de conseil internes - la capacité d'analyser les problèmes, de concevoir des solutions, de gérer le changement et de stimuler l'adoption. Les consultants externes devraient développer cette capacité, non la remplacer.
J'ai vu des organisations devenir dépendantes des consultants externes pour chaque amélioration de processus ou modification de système. L'approche réussie développe des équipes internes capables de relever 80 % des défis futurs de manière indépendante, faisant appel à des spécialistes uniquement pour les 20 % véritablement complexes.
Culture d'Amélioration Continue
La transformation n'est pas une destination - c'est un processus continu. Les organisations qui maximisent leurs investissements en conseil sont celles qui considèrent les solutions livrées comme la base d'une optimisation continue, et non la réponse finale.
Du côté client, certaines de nos implémentations de plateformes les plus réussies étaient celles où nous commencions immédiatement à planifier la prochaine itération des améliorations. Nous avons traité la mise en production comme le début de l'optimisation, et non la fin du développement.
Le Nouveau Paradigme du Conseil : Partenariat au Lieu de Projets
En revenant vers le conseil avec cette perspective, je suis convaincu que l'industrie doit restructurer fondamentalement la façon dont nous engageons avec les clients.
Nous avons besoin :
Structures d'équipe intégrées qui rassemblent l'expertise du conseil et la connaissance interne dès le premier jour, non seulement pour l'alignement, mais pour co-créer avec les personnes qui soutiendront, exploiteront et feront évoluer la solution. Ces équipes hybrides devraient gérer l'engagement de manière transparente, du design à l'optimisation, avec une responsabilité partagée.
Transfert de capacités continu, pas seulement lors du transfert, mais tout au long de l'engagement. Des utilisateurs de première ligne aux équipes de soutien, en passant par les parties prenantes commerciales, chacun affecté par la solution devrait avoir le contexte, la clarté et la compétence pour avancer en toute confiance une fois que nous nous retirons.
Pas de transferts. Pas seulement des diaporamas. Pas de départs sans suivi.
Mon Engagement : Un Conseil qui Bâtit, et non Juste qui Livre
Alors que j'entame ce nouveau chapitre avec Jarvis Consulting Group, je m'engage à proposer un type de conseil différent :
Un qui privilégie les résultats à long terme avant les gains à court terme.
Un qui mesure le succès par ce que les clients réalisent après notre départ.
Un qui développe les capacités, et non la dépendance. Car, ayant été des deux côtés de la table, je sais que la transformation ne concerne pas ce que nous livrons - c'est ce que le client soutient, adapte et développe.
C'est la norme de conseil à laquelle je crois. C'est la norme pour laquelle j'ai trouvé un partenaire chez Jarvis. Et c'est la valeur que je m'engage à apporter à chaque relation client à l'avenir.
Si cela vous parle (que vous soyez en train de naviguer dans votre propre Jour 2 ou de repenser comment le conseil devrait fonctionner), j'aimerais beaucoup échanger avec vous. Construisons quelque chose qui dure !
